Pipeline-Management im CRM

Die Herstellerdokumentation beschreibt Pipelines als visuelle Darstellung des Fortschritts von Leads, Geschäften oder Kunden von Anfang bis Ende, aufgeteilt in Stufen, von denen jede einen Schritt im Verkaufs- oder Kundenprozess darstellt. Mehr ist es technisch nicht — und genau deshalb entscheidet die Benennung über alles Weitere.^[1]

In einem Vertriebsteam existieren fast immer mehrere Pipelines nebeneinander: die Neukundengewinnung, das Bestandsgeschäft, gelegentlich ein Angebotsprozess mit eigenen Regeln. Sie in eine einzige Liste zu zwingen, ist der häufigste Fehler der ersten Einrichtungswoche, weil zu diesem Zeitpunkt beide noch klein genug sind, um gleich auszusehen.

„Angebot versendet“ ist ein Ereignis: Es ist passiert oder nicht, und zwei Personen kommen zum selben Ergebnis. „Interessent warm“ ist eine Einschätzung: Sie bedeutet für die erfahrene Kollegin etwas anderes als für den neuen Kollegen, und eine Auswertung über beide Datensätze vergleicht Äpfel mit Meinungen.

Die praktische Probe ist einfach: Lassen Sie zwei Personen unabhängig voneinander zehn laufende Vorgänge einstufen. Wo sie abweichen, ist die Stufe falsch benannt — nicht die Person unaufmerksam. Diese Übung dauert zwanzig Minuten und erspart ein Jahr unbrauchbarer Berichte.

Nicht jede Anfrage gehört in die Pipeline. Wer alles aufnimmt, bekommt eine Liste, die beeindruckend aussieht und nichts steuert; wer zu streng filtert, verliert Vorgänge, die später gekauft hätten. Die Trennlinie muss deshalb ausgesprochen und aufgeschrieben werden, nicht im Bauch der erfahrensten Person liegen.

Brauchbare Kriterien sind solche, die sich beim ersten Kontakt beantworten lassen und nicht interpretiert werden müssen: Gibt es einen konkreten Anlass, ist die ansprechbare Person entscheidungsbefugt oder hat Zugang zu ihr, und existiert ein Zeitraum, in dem etwas passieren soll. Was sich erst nach drei Gesprächen beantworten lässt, ist kein Qualifizierungskriterium, sondern ein Ergebnis.

Praktisch heißt das: Anfragen landen zunächst als Kontakt, und erst wenn die Kriterien erfüllt sind, entsteht eine Verkaufschance in der Pipeline. Diese Trennung kostet einen Schritt und hält die Auswertung sauber, weil in der Pipeline dann ausschließlich Vorgänge stehen, die tatsächlich verfolgt werden.

Mit einer Person funktioniert jede Pipeline. Die Reibung entsteht, sobald zwei Personen denselben Vorgang berühren — und im Vertrieb geschieht das ständig: Der Innendienst qualifiziert, der Außendienst übernimmt, die Geschäftsführung schaut auf dieselbe Ansicht und zieht daraus andere Schlüsse.

Drei Festlegungen verhindern die meisten Konflikte. Erstens: Jeder Vorgang hat genau eine zuständige Person, auch wenn mehrere daran arbeiten. Zweitens: Die Übergabe zwischen zwei Personen ist ein sichtbarer Vorgang im System, keine Nachricht im Chat. Drittens: Wer eine Stufe zurücksetzt, hinterlässt eine Begründung — sonst wird nie zurückgesetzt, und die Pipeline wird mit der Zeit systematisch zu optimistisch.

Jedes Pflichtfeld kostet Sekunden pro Datensatz und ermöglicht dafür eine Auswertung. Der Tausch lohnt sich nur, wenn die Auswertung jemand ansieht. Prüfen Sie jedes geplante Pflichtfeld mit einer Frage: Welche Entscheidung würde anders ausfallen, wenn dieses Feld gefüllt ist? Fällt die Antwort schwer, gehört das Feld nicht ins Pflichtprogramm.

Besonders teuer sind Freitextfelder, die eigentlich Auswahlfelder sein müssten. Sobald dieselbe Information in fünf Schreibweisen vorliegt, ist sie nicht mehr auswertbar — und niemand merkt es, bis der erste Bericht gebraucht wird.

Eine gewichtete Prognose multipliziert den Wert eines Vorgangs mit einer Wahrscheinlichkeit, die an der Stufe hängt. Das funktioniert genau so gut, wie die Stufen gepflegt sind — und Stufen werden systematisch zu optimistisch gepflegt, weil niemand gern einen Vorgang zurückstuft.

Das ist kein Softwareproblem und lässt sich durch kein Produkt lösen. Was hilft, ist unspektakulär: ein Ausstiegskriterium, das automatisch greift, und eine regelmäßige Durchsicht, in der Zurückstufen ausdrücklich erwünscht ist. Ohne beides ist die Prognose eine Zahl, die niemand verteidigen kann.

Diese Seite nennt keine Zahlen zu Abschlussquoten, Durchlaufzeiten oder Prognosegenauigkeit. Solche Werte hängen von Branche, Angebot und Team ab; sie hier zu nennen hieße, sie zu erfinden.

Sauber benannte Stufen sind die Voraussetzung dafür, dass Automatisierung überhaupt sinnvoll ist: Ein Stufenwechsel ist ein Auslöser wie jeder andere — aber nur, wenn er ein Ereignis beschreibt und nicht eine Stimmung.

1. Lassen sich Stufen frei benennen und umsortieren, ohne bestehende Vorgänge zu verlieren?
2. Kann eine Stufenänderung eine Automatisierung auslösen — und sehen Sie, wenn sie fehlschlägt?
3. Lassen sich mehrere Pipelines nebeneinander führen, mit eigenen Stufen?
4. Zeigt eine Auswertung, wie lange Vorgänge je Stufe liegen bleiben?
5. Exportiert der Datenexport die Stufenhistorie oder nur den aktuellen Stand?

Prüfen Sie diese fünf Punkte mit echten Daten, nicht mit dem Beispieldatensatz des Anbieters. Beispieldaten sind sauber, vollständig und einheitlich geschrieben — also genau das Gegenteil dessen, was Ihr heutiges System enthält. Ein Import, der mit Beispieldaten funktioniert, sagt über Ihren Bestand nichts aus.

Die letzte Frage wird fast nie gestellt und ist die folgenreichste: Ohne Stufenhistorie lässt sich nach einem Wechsel nicht mehr nachvollziehen, wie lange etwas gedauert hat — und damit ist jede Auswertung über den Zeitraum davor verloren.

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